模切质量管理之8D报告

发表时间:2016-8-29 浏览:3815

标签:8D报告 所属专题:模切加工专题

提到8D,大家会说出哪8个步骤,但是需真正去理解其精髓。

首先说8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好,其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓,各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题,解决家庭生活问题也很有效。

D0.问题导向

这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单,投诉单有照片,获取什么问题,批次号这些信息。

为8D做准备。接到客户的投诉。比如邮件。因为客户投诉,一般来看都严重。所以接到客户投诉,需在2小时内回复客户邮件,说“客户你好,我已收到你的邮件,信息已知悉,对于出现这样的问题,给你们带来不便,很是抱歉,我们正在着手解决,在**时间回你8D报告”。

这样的回复很有意义。有公司接到客户投诉后,火急火燎,也很重视,但问题查起来和解决需要时间,于是开始查原因,等一切查好,3天过去了,你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后,一点反应没有,在干什么”。这样客户那里急的要命,你这里几天没有反应,换位思考,你说急不急人。所以要及时给客户回复,讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中,给客户吃定心丸。

D1.成立小组

这个很重要。我刚开始接触8D的时候,在公司做8D报告,就是完全自己一个人做。小组成员随便写几个人,而那些人都不懂8D,也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉,我文字功底强,文件做的相当好,一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告,2个小时可以完成一个全英文报告。我很是自豪,发给客户,客户认可,感觉自己厉害。所以完成8D报告,很有成就感。我上午解决个国内8D,下午解决个欧美8D,感觉自己很牛。需要查库存,自己亲自查;原因自己推算分析。所以即使这样精心策划的8D被客户认可,也是失败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识,能支配时间,且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。

D2.问题描述

这里见过有供应商的8D很简单,就是一句话,比如螺纹通规不进。

这样是不对的。我看到有人用质量方法,质量工具,QC七大手法都是分开学习,分开运用的。那样就是没有正确学会的表现,要融入运用,用的要有神。我们看武侠小说里,有个说法就人剑合一。是的,质量方法工具就是我们质量人手里的剑。我们要达到人剑合一的境界。这样武林绝学才能运用自如。

这里用质量的5W2H会很好的描述问题。

WHEN:2012年9月12日发现,是第二次出现。

第一次发生此问题是2012年6月8日,所以该问题属于同一问题再次重复发生。

很多供应商只简单写日期,没有用WHEN时间来定义是否二次问题还是N次问题,这点很重要。

WHO:宁波GGT客户IQC刘小华

WHERE:GT客户进料拆箱检查

WHAT:拆箱检查发现零件多出一块,多肉客户无法装配,螺母下不去。

WHY:这里需要展开,WHY线性图,一条条的推。

1.  为什么多肉---WHY-----铸造模具不对----WHY----为什么模具不对,为什么没有被发现---WHY----
-----  铸造模具没有验收流程 -----WHY----为什么没有验收流程?

2.  为什么铸造模模具不对,铸造出来的毛坯多肉没有被发现---WHY-----毛坯没有检查出----WHY----
 ------为什么毛坯没有检查出,漏检---WHY----检验作业指导书没有该项目

3.  为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工,也没有被发现---WHY-----机加工不知道该检测项目----WHY----
------为什么不知道-------机加工作业指导书没有添加增加该项目却没有验收流程 -----WHY----为什么没有验收流程?

HOW:影响如何,客户无法装配

HOW MANY:333个

问题描述的清楚,才能便于问题的更好解决。

所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。

D3.应急围堵

说到底,就是现在着火了。你该干什么。当务之急肯定是先要把“火”扑灭。客户处产线多少,客户仓库多少,客户的客户处的产品是否也存在;公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如运输途中的追回停发。要使相关方面无一遗漏,方可一劳永逸,否则这边刚消停,那边“火”又起,让人疲于奔命。 

怎么处理?提出应急方案。这里要做到万无一失,不能客户刚刚投诉过,整改了,公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户那里处理掉,保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程需要多遇客户沟通,及时反馈信息。避免出了问题,还处处隐瞒,躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面,就是想方法解决。此时不必推卸责任。追查责任都待这步救火完成再说。

D4.根本原因分析

查找真正的原因,只有找到真因,方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事,没有什么意义。

这里提一件事,我收到很多供应商的8D报告,原因都是工人不当心,或者检验员漏检。

我看8D报告,第一个喜欢看的就是根本原因。

因为作为一份8D报告,如果连真因都是错误的,那么其他的改善措施我看了也没有用。

试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚,开的药方岂能管用?

所以凡是把根本原因归结到工人的不当心,没有注意的,我都很生气。

就因为你们是管理层吗,把责任都推给了无辜工人。

工人为什么不当心?是否你们管理层工艺设置不合理?

工人为什么没有检?你们管理层有没有制定作业指导书给工人?该项目是不是作业指导书没有包含?

该项目工人会不会检查?有没有经过培训?

工人问题都是管理者的问题。

分析原因时,团队的力量就显现出来,通过4M1E、5W2H方法以及一些QC手法结合现场、现物、现状的实际,大家一起发挥脑力激荡,原因是不难找到的,关键是有心,还有用心。

这里可以对原因做鱼刺图,人机料法环逐一找原因。

D5.纠正预防措施

解决问题的方案是否可以保持长期效果。像D2中讲到的都第二次发生了,9月12日投诉,而前面6月份已经发生过。说明当时所谓的措施还不是很有效加有力。另外有一个细节问题很重要,曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强”,加强工人培训,加强巡检次数,加强督察力度,加强过程控制---------空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体,数据说话,比如原来检验频次10个检1个,现在加强到5个检1个;同样的加强培训,原来培训次数多少,现在培训计划附在这里。这样我们的对策才有支撑。

对策根据前面的WHY线路图的原因,一一确定对策方案。这里需要强调下,所有的对策都必须有负责人,预计完成的时间。

负责人尽量不要用多人。中国的三个和尚没水喝不是没有道理。多人负责,最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作,也需要确定一总负责人,他来指挥安排其他人。

这里把改善前后的情况拍照片对比,附在这里。如原工装定位偏,现在改变方式,定位照片记录下来;如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检,现在新旧作业指导书对比照片也记录下来-------问题解决在于过程中的乐趣,都记录下来对比,都是很大的财富。

同时将此零件的不良改善展开。相似零件呢?是否也会发生此问题?类似尺寸是否也同样存在质量风险?问题改善问题需要点、线、面系统改善,才能改善彻底。不然,按下葫芦,起来瓢,可有得忙喽。所以,亡羊补牢,为时不晚,赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实施拟定的长期改善对策,并且复检验证相关产品质量。此时做好了,以后呢?要用制度去指导,去管理,此时的智慧结晶来之不易,如同血的教训,千万不要等时日一长,各位好了伤疤忘了痛。修订文件吧,好东西要保留,待各位离开了,后进者一看到文件标准化,他走过的时候就会悠着点儿。否则换一批新工人,重复问题再发生,代价该有多大?质量永远是预防比处理成本少。

D6.永久对策

如何防错,防呆?从系统上避免不良不发生。这里欢迎大家推出你们公司成功的防错方案,供大家学习。

D7.效果跟进

再好的措施如果没有落实执行,它也只是一纸空文,一段空话。别指望个个都自觉,跟进、跟进,不看到措施执行不罢休。

效果不好,就不能关闭CAR(Corrective Action Requirement:纠正措施要求)

D8.结案并祝贺

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最后给大家一个8D报告的模板供参考:

8D报告模板


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蘇林 发表于:2016-8-30 23:52:47
除了呵呵!还是呵呵!
易湘玲 发表于:2016-8-30 23:37:18
对于企业来说,赚钱才是王道,不管怎么折腾都是为着赚钱去的,不赚钱谁干啊。
汪惠琴 发表于:2016-8-30 22:53:20
都是学习的榜样,吹牛的高手。
张小姐 发表于:2016-8-30 20:02:42
信息量很大,赞!
周维伟 发表于:2016-8-30 16:26:06
内容新鲜、即时,模切网这块做得好。