周渭新 ,现任美国贝迪公司的北亚区总经理,对于别人问自己“是哪人？”“在哪里受的教育？”之类问题已习以为常,他能够听出提问者的潜台词——一个跨国企业的国际级总裁不可能完全由土生土长的中国经理人担当。加入贝迪前,周渭新服务过上海贝尔、飞利浦照明两家合资企业,对于中外合作双方关系的微妙深有体会。
身为职业经理人 ,周渭新奉行“对股东负责”,管理中施以铁腕；在情感上,周渭新曾经目睹中国同事因为缺乏诚信遭遇“滑铁卢”,面对外界对中国经理人不够职业化的质疑,他希望通过高度职业化的作风,为中国人争口气。
进一个小公司,把它做大
正如许多受到猎头偏爱的高层管理者一样 ,周渭新经猎头“撮合”两次转换工作,第一次是从上海贝尔到飞利浦照明,周渭新实现了从单纯的生产管理到综合管理者的提升。1998年时值他进入飞利浦两年之际,周渭新被任命为飞利浦亚明灯具制造有限公司——由上海本土企业亚明与飞利浦合资建立的工厂——的总经理,开始时中外持股分别为40%和60%,由于管理和产品质量达不到飞利浦的要求,中方不得已将持股减少到20%,管理权移交给飞利浦。于是周渭新作为外方派出的总经理接任了由亚明委派的管理者,几年后,飞利浦亚明的年销售额由5000万元,上升至4亿多元。
一年多前周渭新再次加入潜力公司贝迪,其产品是工业模切、标签以及安全标志,虽然它在全球范围具有知名度,在中国也有三家工厂,但中国刚刚成为美国总部决定重点开拓的市场。周渭新选择在这个时候加入贝迪,正是看中了它的前景。“2005财年的销售额增加了70%,贝迪亚太区的销售额占全球的15%,到2009财年时仅中国市场的销售额就要达到这个比例。”进入一个“小”公司,将它做大,是周渭新历次变换东家时的考虑。
铁腕管理者
周渭新的信心来自于他的铁腕管理。
他到由上海贝尔参股的上海贝岭担任生产经理,在此之前,这个职位的前两任其一是位美籍华人,离开的主要原因是沟通不畅；其二是一位国企出身的中方领导,他实行的则是“大锅饭”方针,结果周渭新接手时,产品合格率仅为30%。
贝岭是生产大规模集成电路芯片的工厂,产品的合格率低与不遵守净化室纪律密切相关。按照规定,操作工在工作时必须戴着口罩、防护镜工作,时间久了人会难受,于是有工人想出应付之策：慢慢把绳子放松,把鼻子,甚至嘴巴都露出来。这样一来操作时难免有尘埃落下,芯片一旦与尘埃接触就成了废品。周渭新到任后当务之急便是重申劳动纪律,要求工人们一定要戴好口罩,他说:“我不可能常常进净化室车间,而一旦我进来时发现你没戴口罩,我就会相信你平时都不戴。”一旦一个工人被发现两次没戴口罩就会被开除。
到了飞利浦亚明,周渭新用同样严格的方式解决原厂遗留问题。当时国家规定外资企业不能随便裁人,而工厂改制后有大量人员闲置,于是,原来坐办公室的人被分流去做销售或是保洁,实在安排不了工作的人,干脆拿着基本工资回家。周渭新的改革遇到了极大的阻力,被分流的人甚至威胁要对他的家人如何如何。面对这些压力,周渭新让公司情况透明,告诉大家为什么实行人员分流,以及选用什么样的标准,“否则,即使一个部门走了必须要走的一个人,剩下的人不理解企业的做法,积极性受到打击, 工作也一样做不好。”
那时飞利浦亚明的人员构成极其复杂,人力资源管理上若干原则并存——飞利浦派驻的外籍员工拿着高额工资；亚明派来的人也有一定的优越感；还有一部分是工厂筹建时被占用了土地而被招进厂工作的农民工,他们的工资到了年底时以工分核发。为了统一标准,周渭新花费了不少精力。
作为外方——飞利浦派来的总经理,周渭新的特殊身份决定了他必须站在股东的立场上,对同是中国人的员工展开裁员。周渭新认为职业经理人的基本原则只有一个——实现股东利润的最大化,但是,他在裁减中国员工的同时,也裁外国人。因为,“虽然很多外国的管理和技术人员对我国的经济建设做出了很大的贡献,但也有不少外派到中国的管理者有短视行为,企图以获取一些中国工作的经验来为其职业生涯增加砝码。”工作几年后,这些外籍人员会以“孩子要回国上学”之类的理由离开中国。而自己作为管理者的责任,就是把这些持短期考虑的人甄别出来,“用足其长处,把短处规避掉”。同时,裁减外籍员工大大降低了人力成本,周渭新离开飞利浦亚明时,公司里已经没有一个外国人。
学习与诚信
周渭新是中欧学员 ,至今他还常常参加各种培训和阅读最新的管理书籍。然而,理论毕竟是理论,他认为学到东西后应该敢于尝试,看看在自己的公司是否行得通。 有些被认为是时髦的管理理论,一旦离开了其应用的前提条件,就会变得完全不适用。
周渭新说,“比如‘零库存'出来的时候,大家都很推崇,好像自己的企业不实行零库存就很落后,但你有没有想过代价——‘零库存'状态下,对供应商的配合度要求很高,你需要这个部件的时候供应商马上就要送到。你想想没有搞零库存的时候你的工厂有没有出现过缺料断线情况,如果有,说明你的材料计划有问题。如果不先解决这个问题,还实行所谓的‘零库存'就是将己所不欲硬施于人,作为你的供应商会很痛苦。”
周渭新真正把供应商当成合作伙伴,而不是以利益作为驱使,拿鞭子抽着对方走。当然,“合作伙伴”不是一句空话,他得知供应商有一道出厂检验的工序后,就决定收货时不再做“来料检验”,“否则你做一次我做一次没有必要。”取消这些不增加价值的工作可以降低整个产业链的成本。一个为飞利浦提供包装纸箱的供应商为防止“不时之需”租借仓库储备“安全库存”,他知道后,决定将信息公开,告诉对方自己也有安全库存,不用两边重复放。结果是“供应商省下了租借仓库的费用,便有了主动降价的可能；也为飞利浦今后遇到问题时预留了降价的空间”。
周渭新说,管理到了一定层次后便是相通的,行业不会成为壁垒,会对中国经理人形成困扰的是职业素质。在飞利浦时,他曾经目睹一个已经上升到较高级别的经理,出差时带回两套发票,在两个地方报销,公司内部审计时被发现,为了区区几千元钱而葬送自己的声誉。经过那件事后,他感觉外国人看所有中国经理人的眼光都有些异样,仿佛在说“又是一个中国人”。特别国外经济不景气的环境下,中国经理人在一个岗位上也会遭遇来自香港、台湾地区,以及其他外籍华人的竞争者,“因为有些跨国企业把本土化理解成任用华人”。激烈竞争中如果不够诚信,更会被人当作话柄。
周渭新曾经遇到某公司的采购员对他说：“我的车很旧,很小。”对于这种赤裸裸的“暗示”,他不予理会。在行贿与否的问题,周渭新身为管理者态度鲜明。他要求员工以实力、产品和服务取胜,贝迪的工程师曾私下抱怨为什么自己接到的任务都这么难,周渭新则说,正是因为难,才只有贝迪能做,这正是企业的优势所在。他要求员工在销售之前就做许多工作,比如为客户提供技术方案,“跟技术打交道比跟采购打交道简单。”
周渭新是贝迪的北亚区总裁,但是在他这个层面上,拿中国护照的人还不是很多,现在在跨国公司仍有人以中国人不可以随便出国为理由,说某些职位中国人承担不了。几乎无论到哪个国家,中国人都必须事先得到对方的签证,为了证明自己不会因为是中国人而不能到会,他每次出差前都会非常用心地制订计划,虽然过程很辛苦,但是他说：“我就是想树立一个中国人也能在这个位置上成功的案例。”