中日韩亚洲最强企业崛起的两大秘密

发表时间:2014/10/21 浏览:5249

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       美式管理时代结束、亚洲企业崛起。日本、中国、韩国籍三位学者,研究亚洲出色企业共通点,在领导、决策等面向,找到中日韩企业胜出关键。

       近来有不少证据显示,美式管理作风不再是最平稳、可靠的方式。之所以出现这样的情况,导火线是2008年9月发生的雷曼兄弟连动债事件。在这起事件后,以哈佛大学为首的许多商学院开始进行各种课程改革,改以重视公众利益(Common Good)为主要方针,也算是接受社会批判后的变革。

       经营学领域将所有焦点集中于美国的时代,宣告结束了。1980年代后半,哈佛大学商学院于课堂上列举的企业案例,有八成都是美国企业,但现在半数以上都是其他国家的企业实例。我们基于这个现状大胆假设,本书所举的日中韩企业共通经营模式,将在21世纪、亚洲世纪企业界独领风骚。

       大金工业2012年8月,收购美国家用冷气市占率第一名的空调制造商古德曼(Goodman),成为名副其实世界第一空调品牌。进军世界90余国,海外销售占比逾6成。

“众议独断”的领导力 大金会长听员工意见做决策

       让大金在全世界发光发热的最大功臣是会长井上礼之 ,自1994年就任社长以来,做出无数个重大决定。井上礼之就任6个月后,提出“空调三大主轴”的集中策略:全力锁定家用空调、商用空调和大楼用中央空调。此后积极向海外拓展版图,不但收购欧洲的代理商、设立直营店,还进军中国、收购马来西亚的空调大厂OYL(O.Y.L. Industries Bhd),并与中国最大的家用冷气制造商珠海格力电器业务合作,收购美国的古德曼。

       每当有人问井上礼之如何做出一连串决定,他总回答:“听取大家的意见后再做出决定。”

       “听取大家的意见后再做出决定”是什么意思?

       井上礼之常将“扁平及速度”(Flat & Speed)这句话挂嘴上,意指无关职位与年龄,鼓励大家发言,提出意见共同讨论。但讨论到最后须有结论,结论并非采取多数决,而是轮到领导者上场。换言之,集众人智慧后,再由领导者下最后决定,这就是“众议独断”。且一旦有了结论,全体员工就要朝着目标,心无旁骛地共同执行。

       董事会议上,大家热烈讨论而导致结束时间大幅延后,是习以为常的事。和一般公司谨守会议结束时间,快速温和做出决议的董事大会不同。井上礼之总会在会议的最后说:“众议独断。身为领导者的我说了算数,不管任何人再说什么,都要照这样的决定去做。”然后,最后以“目标就是这个”、“期限到什么时候为止”、“这个由你去做”三句话结束会议。

       董事会结束后,员工立即着手分发数据,共享所有决定事项。此外,并非寄发电子邮件和分送完数据就算结束,专责主管会当着员工的面亲自口头交代。之后所有相关人员团结一致,朝目标努力迈进。

       事实上,经营的决策过程除了由上而下及由下而上之外,还有第三种模式,那就是“承上启下”决策模式。

       所谓承上启下模式,是由团队或执行部队负责人等中层,负责整合公司领导者与基层人员后,再制定新概念或新策。换言之,中阶管理层是领导者与第一线现场员工间的桥梁,在领导者的愿景与第一线现场员工面临的商场之间,负责沟通与协调的工作。

       大金的众议独断,可以算是“承上启下决策模式”的一种。虽说是“独断”,但大金非常重视中阶管理层的自主性。

“本地化”的全球策略 LG外销印度,冰箱可上锁

       亚洲企业最擅长的就是本地化,特别是韩国企业。

       三星、LG电子、现代汽车采用的都是本地化策略。以三星为例,三星的智能型手机及平板计算机GALAXY,会因国家和区域的不同而有所差异。

       LG电子外销伊斯兰教国家的电冰箱,门上液晶显示是可兰经文。此外,如印度有为电冰箱上锁的习惯,LG便特地开发附有上锁功能的电冰箱。

       而说到外销印度,现代汽车也下了不少功夫。印度的男性多有缠头巾的习惯,因此外销印度的汽车,都会特地加高内部空间。另外,印度市区街道上会有牛只漫步、行人随意穿越的情况,再加上噪音不绝于耳,所以外销印度的汽车都会特地提高喇叭音量。

       关于全球化经营,日本企业和中国企业一样,多数选择本地化策略而非标准化策略。知名度和品牌力不如欧美企业高是理由之一。符合当地人需求、满足更多人,这种东方人特有的善良,应该也是重要因素。


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