【***類】長期理念    3
原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。    3
【**二類】正確的流程方能產生正確結果    3
原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。    3
原則3：使用「後拉式制度」以避免生產過剩。    4
原則4：使工作負荷平均(平準化)，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜**樣。    4
原則5：建立立即暫停以解決問題、**開始就重視品管的文化。    4
原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。    4
原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏。    5
原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程。    5
【**三類】發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值    5
原則9：栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。    5
原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。    6
原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。    6
【**四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力    6
原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。    6
原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。    6
原則14：透過不斷地省思(日語是「反省」，hansei)與持續改善，以變成**個學習型組織。    7

豐田模式的十四項原則：
豐田生產制度背後的文化基礎 
自豐田公司創辦以來，我們**直堅持透過製造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念，我們本諸此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的「豐田模式」。
―豐田汽車公司總裁張富士，節錄自〈豐田模式〉(Toyota Way)文件，二○○**年
        你在你公司中設立了「看板制度」（日語kanban是指牌、標籤、或訊號，是豐田風格的「後拉式生產制度」中，用以管理材料流程與生產的**種工具）；你也安裝了「安燈」（andon），這是**種裝設於生產區的視覺控管裝置，以閃燈或聽覺警鈴等訊號來警告員工發生了瑕疵、設備運轉不正常、或其他問題。這些裝置使你公司的工作場所看起來像是豐田汽車公司的工廠，可是，經過**段時間，你公司的工作場所又回復到以前的模樣，你找來**位「豐田生產制度」專家，這位專家檢視**番後，不以為然地搖搖頭。到底是哪裡出了問題？

豐田模式並非只是工具與方法
        其實，實行精實真正重要的工作現在才剛開始！你的員工並不了解「豐田生產制度」背後的基礎文化，他們並未對此生產制度的持續改善作出貢獻，或是他們本身並未改善。在「豐田模式」中，帶給豐田生產制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、**起成長。只要看**眼在日本實行精實生產方法而表現卓越的公司，就可以發現這些公司的員工主動積極於提出改善建議，但是，「豐田模式」還不僅於此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。
        我愈深入研究「豐田生產制度」與「豐田模式」，就愈了解這是**個提供員工工具、使他們能持續改善工作的制度，「豐田模式」代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。「豐田模式」是**種文化，而非只是**套提升效率與改善的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問題，並解決問題，員工有急迫感、目的、及團隊合作的觀念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。在日常作業中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、供應商、領班、及作業人員(*是重要)，全都參與解決問題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長解決問題者。
      促成及強化這種團隊合作的精實工具之**是「5S」(整理、條理化或穩定、整潔、標準化、與維持，參見**十三章)，這是**系列杜絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這**系列工作的改善方法中，**五個S――維持，應該是*困難的部分，也是靠這項工作才能使前面四個S得以不斷持續下去，欲做到「維持」工作，必須靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續改善作業流程與工作場所環境。這項工作必須結合管理階層的信諾投入、適當的員工訓練，以及使持續改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。
        本章概述構成「豐田模式」的十四項原則，這些原則區分成四大類：(1)長期理念；(2)正確的流程方能產生正確結果；(3)藉由員工與事業夥伴的發展，為組織創造價值；(4)持續解決根本問題是組織型學習的驅動力。本書的**二部也是以這四個分類――***章中提到的「豐田模式」模型中的四P――為章節架構安排。在接下來兩章，我將說明豐田汽車公司在發展「凌志」與「先驅」這兩款車的過程中如何應用這十四項原則中的**部分，如果你想直接閱讀這十四項原則的詳細探討，你可以跳過這兩章，不過，建議你先閱讀以下對這十四項原則的概述。

豐田模式的十四項原則
【***類】長期理念
原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
?          企業應該有**個優先於任何短期決策的目的理念，使整個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下**個階段。企業的理念使命是所有其他原則的基石。
?          起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值，評估公司每個部門達成此目的的能力。
?          負責任，努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，對自己的行為、維持與改善創造價值的技能等負起責任。

【**二類】正確的流程方能產生正確結果
原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。
?          重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間斷流程。盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作的時間減少到零。
?          建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結在**起，以便立即浮現問題。
?          使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續改善流程及員工發展的關鍵。

原則3：使用「後拉式制度」以避免生產過剩。
?          在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們正確數量的正確東西，材料的補充應該由消費量決定，這是「即時生產」的基本原則。
?          使在製品及倉庫存貨減至*少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。
?          因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時程表與系統來追蹤浪費的存貨。

原則4：使工作負荷平均(平準化)，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜**樣。
?          杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之**，避免員工與精確設備工作負荷過重，以及避免生產時程的不平均，這些同等重要，但多數試圖實行精實原則的企業並不了解這點。
?          儘量使所有製造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司採行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。

原則5：建立立即暫停以解決問題、**開始就重視品管的文化。
?          為顧客提供品質是價值主張的驅動力。
?          使用所有確保品質的現代方法。
?          在生產設備中內建問題的偵測及**發現問題就停止生產的機制，設置**種視覺系統以警示團隊或計畫領導者某部機器或某個流程需要協助。「自働化」(具有人類智慧的機器，譯註：日語的寫法是「自働化」)是「內建」品質(built-in quality)的基礎。
?          在組織中設立支援快速解決問題的制度以及對策。
?          在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯正品質以提升長期生產力的理念。

原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。
?          在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的方法，以維持流程的可預測性、規律的時間、及規律的產出，這是單件流程作業與後拉式制度的基礎。
?          到**定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的*佳實務標準化，讓個別員工表達他們對於改善標準的創意見解，把這些見解納入新標準中，如此**來，當員工異動時，便可以把學習心得移轉給接替此職務工作的員工。

原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏。
?          使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。
?          避免使用電腦螢幕而致使員工的注意力從工作場所移開。
?          設計簡單的視覺系統，安裝於執行工作的場所，以支持單件流程作業與後拉式制度。
?          盡可能把報告縮減為**頁，即使是*重要的財務決策報告亦然。

原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程。
?          技術應該是用來支援員工，而不是取代員工，許多時候，*好的方法是在加入技術以支援流程之前，先以人工方式檢視與研究流程。
?          新技術往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到流程。促成有成效與效率的流程，其重要性優於未經充分測試的新技術。
?          在事業流程、製造系統、或產品中採用新技術之前，必須先經過實際測試。
?          和組織文化之間具有衝突性、或可能會損及穩定性、可靠性、與可預測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。
?          不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若**項適合的技術業已經過充分測試，且能改善你的流程，就應該快速實施。

【**三類】發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值
原則9：栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。
?          寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。
?          不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。
?          **位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解，方能成為公司理念的*佳教導者。

原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。
?          創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並延續多年。
?          訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。非常努力地持續強化公司文化。
?          運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用公司的工具以改善公司營運。
?          持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標，團隊合作是員工務必學習的東西。

原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。
?          重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。
?          挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標，並幫助它們達成這些目標。

【**四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力
原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。
?          解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理論化。
?          根據親自證實的資料來思考與敘述。
?          即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。

原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。
?          在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定**個方向而循此單**途徑。**旦經過周延考慮而選定途徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。
?          「根回」(nemawashi，譯註：指決策過程中的「協商疏通與說服」)係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得**致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，**旦作出決定後，便應該快速執行。

原則14：透過不斷地省思(日語是「反省」，hansei)與持續改善，以變成**個學習型組織。
?          在建立穩定的流程後，運用改善工具以找出導致缺乏效率的根本原因，並應用有效對策。
?          設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，**旦顯現浪費情形，要求員工運用改善流程以去除浪費。
?          設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。
?          使用「反省」作為重要的里程碑，在完成**計畫後，坦誠檢討與辨識此計畫的所有缺點，找出避免相同錯誤再發生的對策。
?          把*佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及每位新經理人上台後，又重新發明新方法。
　
        經常發生的情形是使用「豐田生產制度」的各種工具，但仍然只依循「豐田模式」中的少數幾項原則，其結果將是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反地，組織若實際實行整套的「豐田模式」原則，將會自然而然地遵循「豐田生產制度」，產生持久的競爭優勢。
        我在教授精實生產的課程時，經常聽到學員提出**個問題：「我的公司並非製造大量汽車，我們生產少量的、專業化的產品，如何把豐田生產制度應用於我的公司？」或是：「我的公司是專業服務組織，因此，豐田生產制度並不適用。」這樣的思維告訴我，他們並不了解重點，「精實」並不是在特定的製造流程中仿效豐田公司使用的工具，「精實」是發展適合你的組織的原則，並勤勉地實踐這些原則以達成高績效，為顧客及社會持續創造價值。當然，這也代表具競爭力與獲利力。豐田公司的原則是很好的起始點，豐田公司並非只是在它的高產量組裝線上應用這些原則而已，舉例來說，我們將在下**章看到，負責設計豐田公司產品的專業服務組織如何應用這些原則中的**部分。