雷军曾多次提到，小米真正学的是三家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛。“我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰；向海底捞学用户服务，做超预期的口碑；向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。”
雷军说，五年前自己创办小米的时候，一直在思考一个问题——“中国已经成为世界的制造大国，为什么我们自己做出来的国货，中国消费者很多时候评价并不高？”
“多数人都觉得国产货很low、廉价、质量不怎么样。”雷军分析，这是因为以前中国还处在商品稀缺的阶段，只要商品能够做得出来就会有人买，大家没有动力去改变这件事。但随着生产力水平的提升，改革开放30多年的发展，从“商品稀缺”到了“商品过剩”，而中国消费者的消费需求也在发生变化，随着消费升级，他们需要越来越多的好产品。
“五年前就是从这个基本的想法出发，我们开始做小米。”雷军说，“如果用十年的时间，小米有二三十个单品成为了世界第一，我觉得小米就能够带领中国的整个产业，改变世界对我们的印象。”
怎么做新国货？
雷军对于“新国货”的理解，首先从手机切入。
他曾多次提到，小米真正学的是三家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛。
“我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰；向海底捞学用户服务，做超预期的口碑；向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。”雷军总结。
雷军还说：“我们这个公司总被拿来跟苹果比，要我每一年都比苹果好。苹果6000亿美元的市值，假如我比苹果好，我应该值8000亿美元吧，所以我肯定不如苹果，就不要比了。我们五年之内，不谈超过苹果。当你了解的越多，你敬畏的就越多，但这不意味着我们的市场份额不可能比苹果大。”
同时雷军表示，不是世界顶级的供应商你进不了小米的门。
我在做小米手机时我提的第一个要求就是要用第一流的供应商，要用顶级的元器件和材料，一定要奔着做世界级的产品去做，价格却是同行的一半。”
“优质的产品便宜，只有通过大幅度的模式创新，才有机会做到便宜。” 小米在研发体系，营销模式乃至销售渠道皆作出结构性改变。
“如果用10年的时间小米有二三十个单品成为了世界第一，我觉得小米就能够带领中国的整个产业改变世界对我们的印象。我希望通过这样的方式，带动整个中国在制造、在产品上往前走一大步。”雷军总结，上世纪70年代索尼这样公司的崛起带动了整个日本工业。在80年代的时候，三星这样的公司带动了韩国工业。现在希望小米能够推动整个中国“新国货运动”，帮助更多的创业公司，一方面使优质的产品在各行各业里能够大量出现，另一方面，希望借助互联网的效率，将这些产品做到足够便宜，让每一个消费者都能享受科技的乐趣。
“我觉得三年前因为小米是个很小的公司，所以也没有引起大家的重视，但我觉得三年后的今天，小米所带来的颠覆已经开始了。”雷军说。
用户比第一重要
对于希望改变国人对中国产品的印象，并推动“新国货运动”的小米而言，专利是小米必须要迈过的一道坎。
与此同时，中国手机市场瞬息万变的竞争环境，如今也正将小米推向了一个颇为微妙的位置。
和小米刚刚创立时不同，现在智能手机市场正面临一大转变，就是换机潮的到来。这对小米提出了更高的要求，过去小米的定位是主打性价比，但现在，小米仅靠这个点已经不够。
在这样的商业环境中，雷军的小米模式能够遍地开花、最终改变世界吗？
对于专利的问题，在雷军看来，专利决不等于技术，而是手机行业游戏规则一部分，专利战几乎就是手机行业的拳王争霸战的一部分。“在普通消费者眼里，专利就是技术，其实对行业的专家来说，专利不能简单地等同于技术。甚至某种程度上变成了先进入市场者利用游戏规则对后来者设立的技术创新阻碍。”雷军说，真正有价值的创新并不多，绝大部分的都是坑，其实今天西方已经在反思专利滥用现象对技术创新的阻碍了。
在2015年年会上，小米对外公布了其2015 年手机出货量——超过7000万部，虽然没有达到年初8000万~1亿部的预期目标，但相比较2014年的6100万部的成绩，同比还是增长了14.75%。由于整体出货量被华为和TCL赶超，业内也出现了不少对小米模式生长力变弱的声音。
而面对竞争对手的销量追赶，雷军在2015年乌镇互联网大会上坦言，在过去一年多的时间里就是有点患得患失，特别是当小米成为中国手机销量第一的品牌之后，很有压力，以前经常提自己是销量第一，尽管最近双12小米销量还是第一，但是现在“不允许内部再去讲这个事情了，用户喜欢才最重要，把东西做好最重要”，不要被外部的评价和所谓的数字所击败。
雷军最后表示：当然因为小米的创办时间比较短，我可能要思考的问题是：什么样的热情让我一醒来就能斗志昂扬地上班。最重要的还是你内心想要什么。”