早在2001年，TCL集团董事长李东生就提出了“千亿元”目标。不久前，长虹集团总经理刘体斌也对外宣布：“3年冲千亿，5年再造一个新长虹。”截至今年6月底，TCL集团以617.93亿元的总资产位列行业第一，四川长虹以481.35亿元的总资产位居行业第二。向“千亿元”阵营发起冲击的集结号已经吹响，长虹和TCL展开了一场内敛与开放的较量。
而两家企业的2011年中期财报显示：四川长虹实现净利润2.31亿元，同比增长469.16%；TCL集团实现净利润5.39亿元，同比增长241.67%。单从数据来看，两份中期答卷着实令人满意。
长虹和TCL是两家转型相对成功的彩电厂商，基本上已经走出了主业完全依靠彩电的历史。尤其是长虹集团，彩电业务所占比例已经不足30%。
TCL：开放式布局
TCL集团诞生于改革开放之初，地处广东沿海，这也使得企业在发展过程中“敢为天下先”。TCL集团董事长李东生说：“通过国际化并购，TCL实现了由扎根本土的中国企业向放眼全球的国际化企业的历史性转变。”
罗清启告诉记者，在国际化道路上，TCL的步子迈得比较大。今年上半年，海外收入在TCL集团主营收入中的比例为37.60%，而四川长虹的海外收入占比仅为11.6%。
在各项业务当中，TCL通讯的主营收入占比为14.10%，毛利率达29.06%，较去年同期均有所提高。TCL集团品牌管理中心总经理梁启春告诉记者，TCL通讯与国内三大运营商有较为紧密的沟通与合作，将针对他们推出一系列3G智能产品，通过国内运营商的采购政策，实现中国区销量的有效增加，在海外市场公司会用更丰富的中高低端产品组合来赢得客户。
相较之下，四川长虹IT产品的主营收入占比为20.55%，毛利率仅为5.17%，虽然与去年同期相比有所增长，但毛利率水平仍然较低。
在各大彩电企业中，TCL算是较早开拓移动通信市场的。在国内，TCL拥有较稳定的消费群体和较为完整的分销渠道。2004年，TCL通过并购阿尔卡特，意图打开海外市场，却没有取得预期效果。但是通过并购将企业规模做大，以及着眼海外的市场策略，也体现了TCL开放式的发展思路。
与长虹相似，TCL在产业链上不断延伸。8月初，TCL投建的华星光电8.5代液晶面板线点亮首张屏，进入全面经营阶段。同月，TCL位于内蒙古的液晶模组整机一体化项目也正式开工，改变了TCL在北方地区无液晶产业制造基地的现状，为TCL产业链延伸至俄罗斯、蒙古、欧洲等地奠定了基础。
长虹：内敛式增长
长虹总部设在绵阳，位于四川盆地，在国内家电企业中，长虹是唯一一家处于内陆的企业。半封闭状的地理特点，造就了长虹有别于沿海企业的成长模式，决定了长虹内敛式的发展思路。企业不断通过自我调整，完善战略布局。今年，长虹完成了赵勇接任董事长以来的第三次重大调整，构建了以7大产业集团和3个直属事业部为主体的产业体系架构。
从四川长虹的中期财报来看，电视主营收入占比为27.75%，空调、冰箱主营收入占比为22.06%，IT产品主营收入占比为20.55%。各项业务齐头并进、均衡发展也体现出企业稳扎稳打的沉稳之风。
综观几家彩电企业的中期财报，呈现出两大特点：一方面，彩电业务在几大老牌彩电企业中的占比有所下降，其中，长虹电视业务主营收入占比已不足30%。相较之下，TCL多媒体主营收入占比依旧较高，达到40.35%，但较去年同期46.39%的比例有所下降。
DisplaySearch市场研究总监张兵告诉《中国电子报》记者，彩电产品越来越轻薄，制造过程中基础材料的使用量在下降，终端产品的价格就难以向白电一样实现较高的成长率，这是由彩电的技术特点决定的。家电专家罗清启在接受《中国电子报》记者采访时表示，相比之下，彩电赢利较弱，而其他非主营业务收入提高也是造成这种局面的原因。
另一方面，几大彩电企业基本都形成了“黑白配”格局。四川长虹方面，今年上半年，电视毛利率为18.38%，空调、冰箱毛利率为22.74%。相比之下，TCL家电集团毛利率只有11.37%，明显落后于长虹。
四川长虹相关负责人告诉《中国电子报》记者：“铜、钢等主要原材料价格大幅上涨，而产品销售价格上涨有限，冰箱、空调以及压缩机等产品毛利率较同期有所下降，虽然销售收入有所增加，但由于主营业务收入的增长幅度小于成本增长幅度，导致了净利润和毛利率的下降。”目前，长虹白电已经发展到冰箱、空调、厨卫和小家电等产品，成为对长虹销售收入贡献仅次于彩电的第二大业务。
另外，长虹不断向面板、芯片、压缩机等上游产业纵深，逐步提升企业内生性综合竞争力。2007年，长虹收购了国内压缩机三甲之一的华意压缩29%的股权；今年4月，长虹拥有自主知识产权的3D等离子显示屏生产线全面量产，长虹等离子电视继续保持行业领先地位，销量增长105%。
转型：“秀外”vs“慧中”
不同的水土孕育了长虹和TCL不同的性格，但是相同的市场，却对企业的可持续发展提出了同样的要求。企业要想做大做强，不断提升核心竞争力，就要做到“内外兼修、厚积薄发”。
所谓内外兼修，是指企业既要注重国内市场，也要主动进攻海外市场。张兵告诉记者：“中国已经成为液晶电视最大的消费市场，海外企业都把中国市场作为重点，而在国内三、四级市场，国内企业更具优势。”2005年，长虹通过股权收购将美菱揽入囊中，而美菱在三、四级市场拥有较好的销售渠道和市场占有率，令长虹白电业务如虎添翼。
TCL并购法国汤姆逊公司的彩电业务与阿尔卡特的手机业务的举动曾让集团承受了巨大的压力，然而，这种国际化发展思路却仍有可圈可点之处。TCL海外市场一直保持不错的发展态势，海外收入占比连续3年超过35%，去年中期更是达到41%。
相比之下，长虹海外扩张的步伐略显缓慢，海外收入占比近3年一直保持在10%～11%。罗清启认为，在国际化方面，长虹起步较晚，彩电产品对国际市场的应对能力不足。长虹相关负责人告诉记者，向国际化企业转型是长虹经营目标中“三个转型”的其中一个重点，企业力争用3～5年时间，达到海外销售收入占比超过20%的目标。
在张兵看来，国内市场已经趋于饱和，而且竞争十分激烈，企业要想迈上新台阶，海外开拓势在必行。他认为，过去国内企业的海外业务都以代工为主，应当加强自有品牌的开拓。对此，梁启春表示，TCL多媒体将在欧洲市场进一步优化供应链，继续实行双品牌策略，以自有品牌和工业销售的业务模式经营。
所谓厚积薄发，是说企业要不断提升自主创新能力和技术水平，不断朝着全产业链方向布局。中国电子视像行业协会副会长林元芳在接受《中国电子报》记者采访时表示，彩电市场销售不好，企业转型是必然的，关键是转型中是否能破能立。他介绍，彩电企业有2个转变方向，一是由低附加值产品向高附加值产品转型；二是制造业和软件业并举。
全产业链布局有助于企业打造“抗震式”产业结构，形成规模经济。在彩电上游，长虹拥有自主知识产权的等离子屏生产线，TCL拥有8.5代液晶面板生产线。梁启春表示，华星光电8.5代液晶面板生产线的成功投产进一步推动了公司液晶电视全产业链的战略，有助于保证公司的持续稳步发展。
在白电领域，通过收购华意压缩的股权，长虹将白电领域的触角伸向了上游，实现了企业在黑白两大领域上游供应链的双重布局。在罗清启看来，拥有垂直整合的产业链只是第一步，还要进一步让产业链发挥作用。他说，要“用馒头带动面粉”，目前长虹在彩电产品的经营方面略显不足。
罗清启认为：“实现千亿元目标不单纯是数量增长，还要在市场战略、组织架构、商业模式上取得突破。”当下，长虹和TCL面临着相同的市场，冲击着相同的目标，取长补短，才能使企业加速前进，全力冲刺。