现场管理
1）现场的概念
　　从广义上讲，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。从狭义上讲，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之**。
　　现场管理是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到**、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产***线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。
　　（2）现场管理的基本内容
　　①现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；
　　②加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量；
　　③以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，合理进行劳动分工，消除无效劳动和时间浪费，提高劳动效率；
　　④健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分**管理、分工负责、定期检查、严格考核；
　　⑤建立和完善管理保障体系，把生产、消耗、工艺、质量]财务等各项管理工作进行系统协调，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；
　　⑥搞好班组建设和民主管理，开展群众性、经常性的合理化建议和技术革新活动，作好思想政治工作、充分调动职工的积**性和创造性，培养**支觉悟高、技术硬、纪律严的职工队伍。
　　（3）现场管理的实施和方法
　　现场管理工作的面广量大，综合性强，是个**个复杂的系统工程。开展现场管理工作，要有计划、有步骤，按“循序渐进，逐步推开”的原则来进行，**般可分为三个阶段：
　　①治理整顿 着重解决生产现场：“脏、乱、差”，物品摆放无序，安全通道不畅，纪律松弛，责任不清等问题，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序；
　　②专业到位 使各项基础工作和专业管理真正在生产现场得以有机结合和落实，必须作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位；
　　③优化提高 优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是目标与现状的差距。按PDCA（P-PLAN，D-DO，C-CHECK，A-ACTION）循环，在实践中总结现场管理的经验，使现场管理向深层发展，并不断优化组合生产力要素，使其合理有效地运行，充分发挥企业管理的整体功能。
企业管理是**切工作的基础，任何外部表现，都能反映出**个企业的管理水平。但是，往往有些企业在推崇管理时，只注重声势和形式，并不真正理解管理的内涵；在宣传自己**时，忽视自己产品的品质；天天造物，却从不造人；投入**大的资本去抢市场，却没有耗力来抓质量；**心追求企业效益，却从不考虑提升效率；到处张扬人之个性，却不注重团队精神，这些都是管理无力的表现。它使企业“虚胖”、“贫血”，这不能不说是**种潜在的企业危机。
　　 5S基础是源于日本，风靡**，备受现代企业认同和推崇的基础管理方法。它提倡整理、整顿、清扫、清洁和素养等5项基本原则，推行循序渐进、全员参加和以质取胜的经验和政策。因此，5S基础管理为我们企业的生存和发展注入了活力、带来了希望。
　　 科学的管理方法和生产经验，在工业发展的过程中的确发挥了非同凡响的作用。事实证明，只要实施有效的管理，就可以使经济活动获得事半功倍的效果。
　　 5S管理之道和其它我们所熟知的管理之道，具有异曲同工之妙，譬如与称之为系统改进手术台的ISO相比，两者的目的相同，而手法各异。
　　 ISO以标准条款的形式，造就**系列质量管理体系的结构和文件，通过满足顾客要求来增强顾客的满意度。而5S则不为国际权威组织起草和通过的有国际标准代码的法典，它是立足于基层，来源于实践，着眼于细微的东方管理之道。ISO是以持续改进质量体系，提高服务水平，采取纠正措施，让顾客满意。5S则是通过改变环境来改变人品，通过改变人品来改变产品，杜绝质量事故的发生，让顾客、员工、社会和股东都满意。ISO对质量管理体系业绩测量仍然是“顾客满意”，即信息反馈；而5S则是强调素养，推行人本管理，即营造和谐的环境，让每**个人都养成遵守规则的好习惯，以企业文化来提升团队品质，它注重的是形象，追求的是**，提倡的是把微不足道的事情做得完美无暇。
所以，5S的人性化特点较传统的管理理念更强烈，它认为在整个生产过程中，人的因素相当重要，把人做好了，产品自然会好！
当然，所有的管理体系都具有兼容性，正如5S不能取代ISO，ISO也不能取代5S**样。与ISO相比，5S通俗易懂，操作性强，文字和形式较为东方化，因而容易接受和推广，便于全员参与；同时，5S基础管理来源于实践，立足于基层，是对ISO的补充。
记得有位同仁说过这样的**句话：“尽管我们不是搞5S的,但我们必须按5S的要求去做,因为我们要生存,我们在改变”。
要点：①领导的言传身教、制度监督非常重要；
　　　 ②**时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。
现场管理三大工具之**——看板管理（下）
**、 ERP 与看板管理之间的差异 　　 （ 1 ）、主生产计划：采用 ERP 的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。 ERP 系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用 ERP 提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。　　　看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以**个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。 　　（ 2 ）物料需求计划： ERP 就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用 ERP 系统管理的企业经过**段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使 ERP 系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。 　　虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供**个长期、粗略的物料需求计划。**般的做法是按照**年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订**揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。 　　（ 3 ）能力需求计划： ERP 系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有 ERP 系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。　　看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。 　　（ 4 ）仓库管理：使用 ERP 系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：**是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用 ERP 系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。 　　订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了**个问题。仓库如果不预先准备**部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。 　　　在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期**揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。 　　　（ 5 ）生产线在制品管理：使用 ERP 系统的企业在制品管理**直是**个难点，**般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持**致。造成这**现象的间接原因是因为 ERP 系统是**个 " 推 " 式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。 　　　实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定**个合理有效的看板数量。　　　（ 6 ）技术支撑：因为 ERP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过 ERP 系统提高整体管理水平，获得效益。 　　　有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理