有管理都经验的朋友, 把管理方法传上来好吗, 还有**些刀模保养的具体方法,还有**些常用设计刀模.比如说, 碰到什么产品要开什么的刀模....做背胶方面有没有更好的机器割手位的方法.不用人工去割.在此谢过了....

大家共享**下

现场管理
1）现场的概念
　　从广义上讲，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。从狭义上讲，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之**。
　　现场管理是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到**、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产***线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。
　　（2）现场管理的基本内容
　　①现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；
　　②加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量；
　　③以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，合理进行劳动分工，消除无效劳动和时间浪费，提高劳动效率；
　　④健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分**管理、分工负责、定期检查、严格考核；
　　⑤建立和完善管理保障体系，把生产、消耗、工艺、质量]财务等各项管理工作进行系统协调，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；
　　⑥搞好班组建设和民主管理，开展群众性、经常性的合理化建议和技术革新活动，作好思想政治工作、充分调动职工的积**性和创造性，培养**支觉悟高、技术硬、纪律严的职工队伍。
　　（3）现场管理的实施和方法
　　现场管理工作的面广量大，综合性强，是个**个复杂的系统工程。开展现场管理工作，要有计划、有步骤，按“循序渐进，逐步推开”的原则来进行，**般可分为三个阶段：
　　①治理整顿 着重解决生产现场：“脏、乱、差”，物品摆放无序，安全通道不畅，纪律松弛，责任不清等问题，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序；
　　②专业到位 使各项基础工作和专业管理真正在生产现场得以有机结合和落实，必须作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位；
　　③优化提高 优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是目标与现状的差距。按PDCA（P-PLAN，D-DO，C-CHECK，A-ACTION）循环，在实践中总结现场管理的经验，使现场管理向深层发展，并不断优化组合生产力要素，使其合理有效地运行，充分发挥企业管理的整体功能。
企业管理是**切工作的基础，任何外部表现，都能反映出**个企业的管理水平。但是，往往有些企业在推崇管理时，只注重声势和形式，并不真正理解管理的内涵；在宣传自己**时，忽视自己产品的品质；天天造物，却从不造人；投入**大的资本去抢市场，却没有耗力来抓质量；**心追求企业效益，却从不考虑提升效率；到处张扬人之个性，却不注重团队精神，这些都是管理无力的表现。它使企业“虚胖”、“贫血”，这不能不说是**种潜在的企业危机。
　　 5S基础是源于日本，风靡**，备受现代企业认同和推崇的基础管理方法。它提倡整理、整顿、清扫、清洁和素养等5项基本原则，推行循序渐进、全员参加和以质取胜的经验和政策。因此，5S基础管理为我们企业的生存和发展注入了活力、带来了希望。
　　 科学的管理方法和生产经验，在工业发展的过程中的确发挥了非同凡响的作用。事实证明，只要实施有效的管理，就可以使经济活动获得事半功倍的效果。
　　 5S管理之道和其它我们所熟知的管理之道，具有异曲同工之妙，譬如与称之为系统改进手术台的ISO相比，两者的目的相同，而手法各异。
　　 ISO以标准条款的形式，造就**系列质量管理体系的结构和文件，通过满足顾客要求来增强顾客的满意度。而5S则不为国际权威组织起草和通过的有国际标准代码的法典，它是立足于基层，来源于实践，着眼于细微的东方管理之道。ISO是以持续改进质量体系，提高服务水平，采取纠正措施，让顾客满意。5S则是通过改变环境来改变人品，通过改变人品来改变产品，杜绝质量事故的发生，让顾客、员工、社会和股东都满意。ISO对质量管理体系业绩测量仍然是“顾客满意”，即信息反馈；而5S则是强调素养，推行人本管理，即营造和谐的环境，让每**个人都养成遵守规则的好习惯，以企业文化来提升团队品质，它注重的是形象，追求的是**，提倡的是把微不足道的事情做得完美无暇。
所以，5S的人性化特点较传统的管理理念更强烈，它认为在整个生产过程中，人的因素相当重要，把人做好了，产品自然会好！
当然，所有的管理体系都具有兼容性，正如5S不能取代ISO，ISO也不能取代5S**样。与ISO相比，5S通俗易懂，操作性强，文字和形式较为东方化，因而容易接受和推广，便于全员参与；同时，5S基础管理来源于实践，立足于基层，是对ISO的补充。
记得有位同仁说过这样的**句话：“尽管我们不是搞5S的,但我们必须按5S的要求去做,因为我们要生存,我们在改变”。
要点：①领导的言传身教、制度监督非常重要；
　　　 ②**时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。
现场管理三大工具之**——看板管理（下）
**、 ERP 与看板管理之间的差异 　　 （ 1 ）、主生产计划：采用 ERP 的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。 ERP 系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用 ERP 提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。　　　看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以**个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。 　　（ 2 ）物料需求计划： ERP 就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用 ERP 系统管理的企业经过**段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使 ERP 系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。 　　虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供**个长期、粗略的物料需求计划。**般的做法是按照**年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订**揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。 　　（ 3 ）能力需求计划： ERP 系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有 ERP 系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。　　看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。 　　（ 4 ）仓库管理：使用 ERP 系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：**是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用 ERP 系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。 　　订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了**个问题。仓库如果不预先准备**部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。 　　　在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期**揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。 　　　（ 5 ）生产线在制品管理：使用 ERP 系统的企业在制品管理**直是**个难点，**般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持**致。造成这**现象的间接原因是因为 ERP 系统是**个 " 推 " 式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。 　　　实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定**个合理有效的看板数量。　　　（ 6 ）技术支撑：因为 ERP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过 ERP 系统提高整体管理水平，获得效益。 　　　有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理

现场管理二
目视管理实施得如何，很大程度上反映了**个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。


1 、 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的**种管理方法。

2 、 目视管理三要点：

　　① 无论是谁都能判明是好是坏（异常）

　　② 能迅速判断，精度高

　　③ 断结果不会因人而异


　　在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，*常用的是“视觉”。据统计，人的行动的 60% 是从 “ 视觉 ” 的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「**目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来**大的好处。

我们先举几个简单的事例：
　　 ?交通用的红绿灯
　　　 红灯停、绿灯行
　　 ?饮水机
　　　 红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水
　　 ?排气扇上绑**根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行

　　在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为**种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。

　　**某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既“效率高、不易错”正是很多情况下目视管理所带来的结果。

以人为本的工作方法

笔者有**次去**家啤酒企业指导，当在某个设备上看到**百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张**个月！我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是**样，当**个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试 100 分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。所以 “ 以人为本 ” 决不应停在口号上。

高效率的管理方法

　　对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这**符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。

对错**目了然的方法

　　很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。

目视管理的水准

　　目视管理可以分为 3 个水准：

　　① 初**水准：有表示，能明白现在的状态

　　② 中**水准：谁都能判断良否

　　③ 高**水准：管理方法（异常处置等）都列明

　　在许多企业里，通常只达到目视管理的初**水准，达到中**水准的已不多见，能达到高**水准的更是凤毛麟角。以下我们用**个事例来说明初、中、高 3 个水准的区别。

目视管理的实施方法

　　目视管理本身并不是**套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说**定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。

　　目视管理的实施可以先易后难，先从初**水准开始，逐步过度到高**水准。

　　在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。

　　目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家“都能用、都好用”是实施目视管理的重要之所在。

现场管理三
有**次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有**位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实**不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在**个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。

　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

　　创新改善与标准化是企业提升管理水平的 2 大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

**、标准化的四大目的

　　在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，**定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。

　　标准化有以下四大目的： 技术储备 、 提高效率 、 防止再发 、 教育训练

　　标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每**项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。

　　如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的**致性可想而知。

二、良好标准的制定要求

　　**许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”？不可理解。其实，**个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：

1 、目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

2 、显示原因和结果：比如 “ 安全地上紧螺丝 ” 。这是**个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如 “ 焊接厚度应是 3 微米 ” 这是**个结果，应该描述为： “ 焊接工用施 3.0A 电流 20 分钟来获得 3.0 微米的厚度 ” 。

3 、准确：要避免抽象： “ 上紧螺丝时要小心 ” 。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。

4 、数量化 - 具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这**点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用**个更量化的表达方式， “ 使用离心机 A 以 100+/-50rpm 转动 5~6 分钟的脱水材料 ” 来代替 “ 脱水材料 ” 的表达。

5 、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是**许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较**下下面二个表，感受**下什么是可操作性。

6 、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是*新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：

　　?内容难，或难以执行定义的任务
　　 ?当产品的质量水平已经改变时
　　 ?当发现问题及改变步骤时
　　　 当部件或材料已经改变时
　　　 当机器工具或仪器已经改变时
　　　 当工作程序已经改变时
　　 ?当方法、工具或机器已经改变时
　　 ?当要适应外部因素改变（如环境的问题）时
　　 ?当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时
　　 ?标准（ ISO 等）已经改变


三、标准化的过程

　　标准化是**个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时**定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门 / 公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，*终完成有效的标准化过程。

　　笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过 8 个月的努力，在现场管理工作标准化方面卓有成效，成为甘肃省建材行业现场管理标兵。他们提出现场管理的工作都要按照 “ 五按五干五检 ” ，即：

　　?按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
　　 ?干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
　　 ?由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁

楼上的说的全是费话~~1
没有**点实用的

虽然说了这么多, 我仍然要谢谢你们,,,,,,,,,,,,,,,,,