现场管理二
目视管理实施得如何，很大程度上反映了**个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。


1 、 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的**种管理方法。

2 、 目视管理三要点：

　　① 无论是谁都能判明是好是坏（异常）

　　② 能迅速判断，精度高

　　③ 断结果不会因人而异


　　在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，*常用的是“视觉”。据统计，人的行动的 60% 是从 “ 视觉 ” 的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「**目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来**大的好处。

我们先举几个简单的事例：
　　 ?交通用的红绿灯
　　　 红灯停、绿灯行
　　 ?饮水机
　　　 红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水
　　 ?排气扇上绑**根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行

　　在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为**种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。

　　**某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既“效率高、不易错”正是很多情况下目视管理所带来的结果。

以人为本的工作方法

笔者有**次去**家啤酒企业指导，当在某个设备上看到**百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张**个月！我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是**样，当**个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试 100 分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。所以 “ 以人为本 ” 决不应停在口号上。

高效率的管理方法

　　对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这**符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。

对错**目了然的方法

　　很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。

目视管理的水准

　　目视管理可以分为 3 个水准：

　　① 初**水准：有表示，能明白现在的状态

　　② 中**水准：谁都能判断良否

　　③ 高**水准：管理方法（异常处置等）都列明

　　在许多企业里，通常只达到目视管理的初**水准，达到中**水准的已不多见，能达到高**水准的更是凤毛麟角。以下我们用**个事例来说明初、中、高 3 个水准的区别。

目视管理的实施方法

　　目视管理本身并不是**套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说**定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。

　　目视管理的实施可以先易后难，先从初**水准开始，逐步过度到高**水准。

　　在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。

　　目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家“都能用、都好用”是实施目视管理的重要之所在。

现场管理三
有**次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有**位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实**不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在**个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。

　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

　　创新改善与标准化是企业提升管理水平的 2 大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

**、标准化的四大目的

　　在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，**定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。

　　标准化有以下四大目的： 技术储备 、 提高效率 、 防止再发 、 教育训练

　　标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每**项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。

　　如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的**致性可想而知。

二、良好标准的制定要求

　　**许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”？不可理解。其实，**个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：

1 、目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

2 、显示原因和结果：比如 “ 安全地上紧螺丝 ” 。这是**个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如 “ 焊接厚度应是 3 微米 ” 这是**个结果，应该描述为： “ 焊接工用施 3.0A 电流 20 分钟来获得 3.0 微米的厚度 ” 。

3 、准确：要避免抽象： “ 上紧螺丝时要小心 ” 。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。

4 、数量化 - 具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这**点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用**个更量化的表达方式， “ 使用离心机 A 以 100+/-50rpm 转动 5~6 分钟的脱水材料 ” 来代替 “ 脱水材料 ” 的表达。

5 、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是**许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较**下下面二个表，感受**下什么是可操作性。

6 、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是*新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：

　　?内容难，或难以执行定义的任务
　　 ?当产品的质量水平已经改变时
　　 ?当发现问题及改变步骤时
　　　 当部件或材料已经改变时
　　　 当机器工具或仪器已经改变时
　　　 当工作程序已经改变时
　　 ?当方法、工具或机器已经改变时
　　 ?当要适应外部因素改变（如环境的问题）时
　　 ?当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时
　　 ?标准（ ISO 等）已经改变


三、标准化的过程

　　标准化是**个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时**定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门 / 公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，*终完成有效的标准化过程。

　　笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过 8 个月的努力，在现场管理工作标准化方面卓有成效，成为甘肃省建材行业现场管理标兵。他们提出现场管理的工作都要按照 “ 五按五干五检 ” ，即：

　　?按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
　　 ?干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
　　 ?由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁